jueves, 31 de diciembre de 2015

Trust! en 2016



He recibido unas felicitaciones telefónicas inesperadas y por ello todavía más valiosas, desde mis colegas y amig@s en UCF (Orlando, Florida).

Me llamaban para desearme un feliz 2016 y hemos acabado hablando de engagement, engagement como problema principal de las empresas, con empleados y clientes. Hemos hablado de "Trust", de "outrageous trust" para generarlo.

Empresas de la Meaning Economy como Etsy y Zappo´s, Uber y Tesla están cambiando las métricas de medición del engagement, levantando los listones hasta cuotas impensables para demasiados dinosaurios, demasiados gigantes en market shares efímeros: el problema es como conseguir "Trust" (distinto de "Loyalty"), como medir el "arte" de la innovación disruptiva que transforma un negocio "normal" en un "oceano azul", un arte que va a barrer el 40% de las empresas de Fortune 500 antes de 2025.

El cambio es el paradigma con que lidiamos y lo que valía ayer a lo mejor ya no tiene tanto éxito hoy o mañana: ya lo escribió Jonas Roddesrale en su "Funky Business" en 1999: "Cada día entiendo menos como hay altos ejecutivos en las empresas por lo que hicieron en el pasado".

Que tengáis mucho "trust" en 2016!

Nunca te rindas. Nunca!


2015 ha sido un año lleno de amor y de soledad, con mis dos tesor@s estudiando en UK y mi hada diseñando belleza en Madrid y Ubrique: disfrutad de vuestros amores cuando los tenéis cerca y estad cerca de ell@s lo más posible!

Ha habido muchos retos, muchos proyectos nuevos: hemos levantado expectativas y hecho sonreír de ilusión a mucha gente (no, a tod@s no); hemos ganado cuando no dábamos dos duros (de los antiguos) por ello y hemos perdido cuando considerábamos el oso ya cazado.

He tenido muchas ocasiones para impactar pero no sé si lo he conseguido siempre: aseguro que he intentado ser lo mejor que puedo y mejorar cada día, pero es probable que no haya sido suficiente. Pido perdón a todo@s aquell@s a quien he defraudado, de un modo u otro, estudiantes, clientes, soci@s, suministradores, amigo@s, ... lo siento de veras!

2015 ha servido para confirmar que lo único que sé es que hay un océano, una galaxia de cosas por descubrir, por liderar, que pueden llenar nuestros días y el corazón de mucha gente, para estar eternamente agradecidos.

En 2016 viajemos juntos al futuro, construyendo el camino, atreviéndonos con lo que nos apasiona y mejorando la parte del mundo que no nos gusta. Si lo ves, si lo sueñas, tiene que ser posible.

Y con la preciosa historia que cuenta este video, basada en una leyenda del norte, hagamos nuestro este mensaje: no nos rindamos nunca. Nunca.

El optimismo y la esperanza, siempre han sido la solución.

Feliz 2016.


martes, 22 de diciembre de 2015

AUGURI!




Querida tribu,

un año más quiero expresaros mi profundo agradecimiento por formar parte vital de la familia que he elegido, por ser para mi un entorno irrenunciable de aprendizaje compartido y crecimiento personal.

Frente a la experiencia que vivo en cada post, de cara a la confianza que percibo en tod@s vosotr@s, el único sentimiento que puedo expresar es de aplausos.

Que vuestras Fiestas sean muy Felices, que 2016 sea un año de salud, amor y alegrías, que nuestro reto común de mejorar el mundo sea imparable.

AUGURI!


sábado, 28 de noviembre de 2015

En Capital Radio hablando de la importancia del compromiso de los empleados




El 18 de Noviembre estuve en Capital Radio, en un programa que desde el Foro de la Sociedad Civil organizamos cada miércoles, con el formato de una tertulia entre amigos y la idea de disfrutar una hora compartiendo ideas y experiencias sobre el tema elegido, en este caso, la importancia del compromiso (engagement) de los empleados en el éxito de una empresa, visto desde el punto de vista de la experiencia vivida por clientes y stakeholders.

En la mesa redonda, además de los capos Luís Vicente Muñoz, y Jesús Banegas (Pte del Foro de la Sociedad Civil), me acompañaron Carlos Villavicencio (Banco Cetelem) y Jorge Sánchez Mayoral (Endesa) y podéis escuchar el programa completo de una hora en este Podcast.

Sabemos que existe un vínculo muy poderoso entre ofrecer experiencias memorables a tus clientes (y tener buenos resultados sostenidos) y el "engagement" de tus empleados, siendo muy difícil tener clientes felices (leales y que garantizan ventas repetidas) sin tener un liderazgo excelente.

De acuerdo con una encuesta de Deloitte en Septiembre de 2014, el 78% de los leaders de negocio europeos nombraba la falta de “engagement” y la retención del talento, como principales amenazas en sus empresas. McKinsey eleva esta cifra en el 87% de los leaders de las empresas de Fortune 500 y Gallup valora el problema en 450,000 millones de US$ anuales para las empresas Americanas (más de un tercio del PIB de España)

"Engaged" es un nivel superior a la mera satisfacción: comporta entusiasmo, una actitud muy positiva hacía los clientes, una influencia positiva hacía los colegas y superiores, una participación activa en feedback y nuevas ideas.

De hecho hablamos de un concepto que en la academia empleamos al menos desde 2011, que denominamos NPS (Net Promoter Score) de Empleados (eNPS), por afinidad con el NPS que medimos con los Clientes.

Se trata de preguntar a tus empleados (en base 100) si recomendarían (entre 0 y 10) a un colega para trabajar en la Empresa/Business Unit/Departamento. El valor varía entre -100 y +100 exactamente igual que con los clientes y segmentamos 3 grupos de empleados: Promotores, Pasivos y Detractores, siendo el eNPS la diferencia entre el porcentaje de los promotores y él de los detractores.

Apple, Facebook, Rackspace, Jetblue, Google, ... lo están utilizando desde 2012 y por ejemplo Swedbank (que tiene 14,000 empleados) publica su eNPS en su Informe anual desde 2012 (aquí el de 2014) https://www.companyreporting.com/sites/default/files/accounts_extracts/15.04-swedbank-2014.pdf.

Estamos trabajando la implementación de este concepto en varias entidades en España, Latam y EEEUU y sabemos cuales son los elementos principales para conseguir este "engagement", co-generando "employee journeys" que permiten mantenerlo e incrementarlo.

Desde nuestra experiencia podemos afirmar que:

1. Hay una correlación directa entre el eNPS y los resultados asociados.

De acuerdo con las estimaciones de Matt Barnard (post del 11 de Septiembre de 2014 en The Net Promoter Community) y con una base de entrevistas de más de 1 millón de empleados en EMEA, sólo el 25% de los empleados son verdaderamente "engaged" y tienen un eNPS del 66%; si hablamos del 12% de los empleados menos "engaged", su eNPS es de -66%, es decir hay 132 puntos de diferencia.

Los empleados del primer grupo generan 2,7 veces más beneficios que los del segundo grupo.

2. Hay una correlación directa entre eNPS y cNPS.

Estamos investigando la correlación que hay entre estos dos conceptos y los resultados hasta la fecha son impresionantes: de acuerdo con Netsurvey, en una Institución Financiera que trabaja en 4 países Europeos, el grupo de empleados de su unidad de negocio más "engaged" tiene un eNPS de 23 y sus clientes un NPS de 81; si observamos el grupo de la unidad de negocio menos "engaged", sus empleados tienen un eNPS de -25 y sus clientes reportan un NPS de 31 (un 61% inferior).

3. Hay una correlación directa entre la posición jerárquica de los empleados y su lealtad a la compañía: los empleados menos "engaged" son aquellos que están más cerca de los clientes en su día a día.

En nuestras experiencias y research, los empleados más "engaged" son:

1. Positivos sobre su entorno de trabajo (bajo nivel de conflictos, alta energía, buen balance entre trabajo y vida personal);
2. Están alineados con la cultura, la marca, las políticas, el liderazgo que se vive en su empresa;
3. Disfrutan de oportunidades de formación y desarrollo profesional;
4. Tienen managers que dialogan y trabajan en equipo, demostrando un fuerte liderazgo;
5. Se sienten con el poder de influenciar su propio entorno de trabajo;
6. Se sienten reconocidos y valorados (este driver pesa un 47% de acuerdo con los datos de Satmetrix en su Annual Customer Experience Meeting en 2014);
7. Tienen visibilidad sobre el resultado de su trabajo con los clientes (y conocen el NPS de los mismos);
8. Valoran mucho un horario flexible (44% de peso de acuerdo con la encuesta de Satmetrix citada);
9. Trabajan en equipos eficientes, conectados y con resultados visibles en el corto plazo.

Estos conceptos representan el núcleo duro del research de Jennifer Aacker (Stanford University) y de su acrónimo PACE (Purpose, Autonomy, Collaboration, Excellency) y se aplican en empresas como Ferrari, Indiegogo e incluso por el Ejercito de tierra de EEUU.

Entre los elementos más destacados para conseguir este engagement, está el potenciar (elegir, formar, evangelizar, ..) a los líderes del front line que tienen que ser supervisores, no gente de RRHH dedicada a ello.

En otras palabras, la figura del "Chief Engagement Officer" tiene que ser repartida entre los propios miembros del front line, garantizando que la VOE (la voz del empleado) se haga eco de la VOC (voz del cliente).

Una vez implementados los journeys, habrá que medir constantemente los niveles de "engagement" (con dashboards ad hoc), definir expectativas ambiciosas pero alcanzables, estar seguros que tenemos a la gente adecuada en el sitio adecuado, garantizar su valoración y reconocimiento público, evaluar a los empleados y lo que más les motiva.

Como decía Doug Conant, CEO de Campbell Soups: "To win the marketplace you must first win your workplace".

sábado, 10 de octubre de 2015

En Valladolid, conversando sobre "positive Leadership"






El 1 de Octubre estuve en Valladolid, en una conferencia sobre la importancia de la felicidad en las empresas: hoy podemos demostrar fehacientemente que la felicidad de nuestros clientes está exponencialmente conectada con la felicidad (engagement) de nuestros empleados y con la felicidad (EBITDA) de nuestra cuenta de resultados.

He publicado las slides que utilicé en Slideshare

La cultura se come la estrategia en el desayuno


“Hay trabajos y está el trabajo de tu vida.
El tipo de trabajo en el que dejas tu huella por todas partes. El tipo de trabajo al que nunca querrías renunciar. El tipo de trabajo por el cual sacrificarías un fin de semana. Puedes hacer ese trabajo en Apple. La gente no viene aquí para jugar sobre seguro. Ellos vienen aquí para llegar a lo más profundo.
Ellos quieren su trabajo para sumarse a algo.
Algo grande. Algo que no puede suceder en otro lugar.
Bienvenido a Apple.”

WOW!

Gracias a Ana Lucas Moreno por inspirar este post!

Motivar a un empleado el primer día de su trabajo es el comienzo de todo y de hecho,  para alinearse con los nuevos tiempos de engagement predicados por el éxito de Zappos, Google o Tesla, muchas empresas contratan a una consultora (a nosotros nos pasa continuamente) para empezar el proceso, en teoría fácil y entendible.

Se crean espacios de co-working, un fondo de capital riesgo para fomentar el intra-emprendimiento, una web estilo "Ideas for all" o "Jammer", donde la gente propone y desarrolla ideas, se publican ofertas de promoción internas, se eliminan despachos y muros, se crea una WOW School interna, un Laboratorio para captar la VOC (voz del cliente) y VOE (voz del empleado), ...

Se acaba el contrato con la consultora y en cuanto sale de la puerta el último consultor, pueden pasar dos cosas:

1. La empresa (la dirección general) ha comprado la moto y ha modificado su cultura para adaptarse a estos nuevos mandamientos: desde abajo llegan ideas y desde arriba liderazgo, fondos, motivación, dejar hacer, más ideas, ... engagement.

2. La empresa (los mismos jefes) ha comprado aparentemente la moto, al ser muy cool, al quedar muy bien contarlo en la junta general y publicarlo en el informe anual, pero NO HA CAMBIADO SU CULTURA EN NADA.

Las ideas fluyen desde abajo y no encuentran eco arriba; tu propones una idea y nadie te llama para discutirla o implementarla; se cancela la reunión prevista de "Ideas Hackaton" o el "Demo day", te propones para este nuevo trabajo en la sede corporativa y nadie te llama o te dice porqué no has sido elegid@, ...

¿Os suena?


Recordad: LA CULTURA SE COME LA ESTRATEGIA EN EL DESAYUNO.



Lanzando The Venture en South Summit



El 7 de Octubre, desde la increíble plataforma de South Summit (Las Ventas, Madrid del 7 al 9 de Octubre) lanzamos el concurso Chivas "The Venture", para conseguir un ganador en España que presente un proyecto social y compita para ganar varios premios, en metálico y en mentorships.

Al concurso participan 25 Países (en la primera edición fueron 16) y por lo tanto el seleccionado en cada país compite con otros 24 para el premio gordo que consiste en una semana de Mentorship en Silicon Valley, un concurso en Indiegogo para conseguir 250,000 US$ y participar en una final para conseguir 750,000 dólares.


Mira las condiciones en la web del proyecto www.theventure.com

Aquí puedes ver el concepto: https://www.theventure.com/es/es/about

Aquí el resumen de la pasada edición, con los 16 finalistas internacionales que luego se quedaron en 5 para la gran final:
https://www.theventure.com/es/es/year-one


Aquí la entrada al blog (diseñado por The Fast Company!) que explica el contenido de la última semana de mentorship de la primera edición: mira quien les ayudó en refinar su pitch y modelo de negocio! (Nancy Duarte, Ideo, Google ,...)
https://www.theventure.com/es/es/

Aquí tienes el vídeo resumen de la pasada edición
https://vimeo.com/140158674

Tienen que ser proyectos de social entrepreneurship, es decir empresas en una fase de seeds capital (es decir con almenos un prototipo funcionante o con una tracción mínima) o en una fase más avanzada (y con más tracción).



En España habrá 5 finalistas: los 4 que no pasen la siguiente ronda ganarán 3,000 euros cada uno y mentorship.

Aquí van otros vídeos relacionados con el proyecto: ¿todavía los estás pensando? INSCRIBETE YA!

https://www.youtube.com/watch?v=lIs9AdtZUks
https://www.youtube.com/watch?v=WYI-QycT9VI
https://www.youtube.com/watch?v=Z3N-wGqfKqg

sábado, 6 de junio de 2015

Porqué no hay Starbucks en Italia (ni se le espera)

Gracias a Dulce Muñoz por inspirar este post.

Para entender el secreto de Starbucks Coffee hay que haberse sentado en cualquier café del centro de Milán, Roma, Florencia, ... y haberlo hecho antes en cualquier ciudad americana BS (Before Starbucks).

Cuando trabajaba en Milán desayunaba en un Bar de San Vittore, Caffé Giulia, (con los mejores Panettones del mundo) y la experiencia era mágica.

Olía a café recien hecho, a croassants recién horneados: la Signora Giulia te llamaba por nombre y te preguntaba por tus cosas mientras te servía un zumo de naranja recien hecho.

 " ¿Il solito Signor Antonio? Cappuccino con schiuma in tazza grande, latte bollente, spolverata di cioccolata ¿con vaniglia o cannella? Oggi le consiglio le brioshe con marmellata che abbiamo appena sfornato, ....".

Tenía entonces 27 años, un Alfa Romeo duetto del ¨72 y llegaba a fin de mes tiritando, pero en el Caffé Giulia me sentía como el dueño de Olivetti! Allí llevaba a mis potenciales clientes, a mis sueños de novias, .... y era un lujo muy accesible.

En cualquier ciudad de EEUU desayunar es carisimo, impersonal y a menos que vayas a un lugar especial, el café es pésimo, infumable, intolerable para cualquier ser humano que haya probado antes un cappuccino o un café con leche servido con cariño.

Starbucks ha acercado a los americanos a una experiencia Italiana del café y ayuda mucho que el barista te sonría, te llame por tu nombre, ... y que puedas sentarte con WIFI gratis, buen ambiente y no-rush.

Para una española acostumbrada a un servicio decente en la mayoría de las cafeterías quizás no parezca gran cosa, pero para una americana, ...

Por cierto: ¿sabéis cuantos Starbucks hay en Italia? Cero!

miércoles, 27 de mayo de 2015

La economía del sentido, por Manuel Maqueda

Innovando hacia la Economía del Sentido


¿Qué narrativas explican conceptos como el valor y el éxito en la economía actual? ¿Cuál es su origen y cómo están cambiando? ¿Hacia qué nuevos modelos de economía y sociedad estamos avanzando?

Estas son algunas de las preguntas que guían mi nuevo libro, La Economía del Sentido, cómo el sentido está cambiando la economía y nuestro futuro (The Meaning Economy , how meaning is changing the economy, and our future.) cuyo lanzamiento está previsto para primeros de 2016.

También son preguntas que estoy deseando explorar en Madrid el 11 de junio de 2015 en la EOI junto a un grupo diverso de innovadores, consultores, empresarios, profesores y estudiantes en el taller ''Innovación en Experiencia de Cliente con la ''Economía del sentido'': Cómo pasar de ''pains'' a ''gains''.
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Podemos definir la Economía del Sentido como un modelo económico pujante que crea valor a partir de experiencias interactivas con sentido. En esta economía, el sentido es lo que define el valor, y a menudo las experiencias prevalecen sobre la propiedad exclusiva, los productos se convierten en servicios, los servicios en plataformas, y los roles tradicionales (empleados, consumidores, empresarios...) se difuminan para asemejarse más bien a socios que cocrean el valor.  

Sentido, en este contexto, quiere decir que las personas interactúan en torno a unos valores compartidos que fomentan relaciones saludables y equilibradas. Estas relaciones pueden ser internas (de la personas consigo mismas), con otros (empleados, clientes, inversores, vecinos.. ), o con la red de la vida (ecosistemas), o idealmente referirse a dos o a tres des estos ámbitos al tiempo.

Una definición amplia, porque se trata de un sector emergente, todavía tremendamente heterogéneo, en constante innovación y evolución, y donde el sentido puede aparecer en distintas fases a lo largo de la cadena de creación de valor.

De hecho, mi trabajo en general y mi libro en particular suponen un intento de aglutinar, vertebrar y explicar muchas de las nuevas narrativas económicas, aparentemente heterogénas, que vemos emerger con fuerza en la última década. Entre las señales que marcan el auge de la Economía del Sentido encontramos la emprendeduría social, las economías hiperlocales, los productos ecológicos, el comercio justo, el crowdfunding, el coworking, las organizaciones sin estructura jerárquica, la inversión consciente, los modelos one-for-one, los precios variables, los pagos hacia delante (pay-it-forward) y nuevos modelos de negocio experienciales, de uso compartido y de persona a persona.

Mirando las cifras, advertimos que la Economía del Sentido se mueve desde hace tiempo en los billones de dólares e involucra ya a miles de millones de personas en todo el planeta. 

Por ejemplo, la comida local y ecológica mueve 40.000 millones de dólares en todo el mundo. Los préstamos persona a persona (peer to peer lending) han sobrepasado ya los 5.000 millones, el crowdfunding va camino de superar el tamaño del sector de capital riesgo (venture capital) y la economía colaborativa (sharing economy) mueve ya más 110.000 millones  en todo el mundo (datos en dólares de Leo Burnett y Nielsen).

La búsqueda de sentido también está redefiniendo el mercado laboral y la organización interna de las empresas. La Economía del Sentido hace una llamada hacia modelos organizativos transparentes, colaborativos, y poco jerárquicos en los que la implicación (engagement) es muy alta, ya que los antes llamados empleados comienzan a sentirse socios que colaboran en torno a valores e intereses compartidos. 

Para medir el impacto económico potencial de estos cambios organizativos podemos usar el costo real de la falta de implicación (engagement) de los empleados de la economía tradicional, estimado en más de 450.000 millones de dólares al año, sólo en los EEUU (datos de Gallup).

El auge de la Economía del Sentido se explica por el desgaste de las narrativas económicas de la postguerra mundial, basadas en la escasez, el desequilibrio, y la competencia.  La acumulación y constante rotación de inventario de bienes están perdiendo adeptos como motores del valor y como medidas del éxito y de la felicidad, especialmente en el contexto de unos estilos de vida, puestos de trabajo, comunidades y ecosistemas insalubres, inestables, competitivos y desequilibrados.

Por contraste la Economía del Sentido expresa el valor a través de experiencias plenas, colaboración satisfactoria con otros, y entornos de trabajo, estilos de vida, comunidades, y ecosistemas saludables y equilibrados.

Para complementar y enriquecer mi trabajo, he creado KumuThrive, una consultoría especializada en Meaning Economy a través de la cual estamos trabajando con diversos clientes que buscan innovar hacia un mayor sentido, ya sea internamente o en sus modelos de negocio –o, idealmente, en ambos aspectos al tiempo.

En el taller ''Innovación en Experiencia de Cliente con la ''Economía del sentido'': Cómo pasar de ''pains'' a ''gains'' (Madrid, 11 de junio de 2015) haremos un ejercicio de colaboración e innovación en grupo para imaginar juntos las implicaciones posibles de la Economía del Sentido en cuatro sectores estratégicos de la economía española: Energía, Seguros, Banca y Telecomunicaciones, desde la óptica de la experiencia de cliente. Espero veros allí y manternos en contacto para seguir aprendiendo e innovando juntos.

Manuel Maqueda
Manuel Maqueda es economista, abogado, emprendedor y activista. Es el creador del concepto de Economía del Sentido y autor del libro “The Meaning Economy” y fundador de KumuThrive, consultoría para empresas que buscan el éxito a través del sentido.

martes, 26 de mayo de 2015

Manuel Maqueda en EOI el 11 de Junio a las 19:00



Conozco a Manuel Maqueda www.manuelmaqueda.org desde 2010 cuando con el fuego de los evangelistas del siglo XVI nos dio en San Francisco una charla sobre motivación y liderazgo a nuestros MBAs en EOI: transmite siempre sencillez, pasión y cercanía y te dan ganas de trabajar con él después del primer contacto visual. La hora que marca su reloj siempre es la misma: NOW.

Sobré él hablé en este Post y en este otro.

Se mueve por Silicon Valley en el emprendimiento social, aplicando a la letra el mantra de la “meaning economy”: montar negocios no (sólo) para ganar dinero, sino para cambiar el mundo.

Le invitamos a nuestro (primer) TedxCibeles en EOI como ponente: escuchándole, me acordé de una frase del presidente Eisenhaur: “No es importante el tamaño del perro en la lucha, sino el tamaño de la lucha en el perro”.

Soy co-inversor con él e intento seguir su conciencia social: es la persona más generosa y verdadera que conozco. En su casa de Oakland tiene una huerta ecológica que produce los mejores tomates, berenjenas y calabacines del mundo; el “jabón” consiste en frutas de un árbol indio que limpia mejor que cualquier producto químico.

Su último gran invento, Kumu (www.kumu.cc) es un laboratorio de innovación y aceleradora para impulsar nuevos modelos y narrativas de transformación cultural hacia una sociedad justa y harmoniosa con la vida. Tiene el mejor equipo del mundo, el más generoso y comprometido. 

Alucinas cuando ves el curriculum de su gente, fundadores de empresas increíbles, profesores en Berkeley y Stanford, presidentes de Institutos que permiten viajes al futuro, … y ves su sencillez, su falta total de arrogancia, sus ganas de aprender y compartir.

Trabajan con las mejores empresas del mundo, las que están cambiando el mundo a mejor.

En 2012 me hizo el enésimo regalo: me invitó a Hollyhoock, donde se reúnen los social entrepreneurs más importantes del mundo, en Isla Cortes, en cuyas playas los Indios negociaban la paz y hoy corren felices los lobos y vuelan las águilas. 

De esto hablé en este post.

Cuando viene a España con su preciosa hada bailarina, siempre celebramos en su retiro alguna fiesta con un nombre imposible (la próxima será Shavuot), escuchamos historias de chamanes y curación con el canto, el poder de la naturaleza y de su ciclo infinito y virtuoso.

¡Gracias Manuel!

Manuel es CEO de Kumu Thrive http://kumuthrive.com y el autor del próximo libro "The Meaning Economy" (Economía del Sentido) donde retrata esta economía pujante que genera valor a partir de experiencias interactivas con sentido. Este nuevo sistema de creación de valor hace hincapié en compartir valores y recursos mediante la colaboración y es vital para generar experiencias de clientes sostenibles basadas en la confianza y la transparencia.

El éxito en la Economía del Sentido se basa en ser capaz de incitar relaciones con sentido y prácticas co-creativas que aumentan el valor para todos los miembros de un grupo. Los productos se convierten en servicios, los servicios en plataformas, las experiencias prevalecen sobre la propiedad exclusiva y los roles tradicionales como productor, cliente, empleado, … se van difuminando hasta parecerse más a los de socios en la co-generación del valor.

Creemos que practicar la economía del sentido va a ser vital para grandes empresas que venden “commodities” (Banca, Eléctricas, Energía, Telcos, Seguros, Retail, Logistics, …), con muchas personas en el front line, accesos multicanales, con NPS (Net Promoter Score) menguantes y bajo seria amenaza de players de la economía colaborativa http://www.dontknowschool.com/iframe/economia_colaborativa/HTML/index

Por este motivo, en EOI, Escuela de Organización Industrial, dentro del programa académico dedicado a la mejora de Experiencias de clientes, hemos montado esta Conferencia/Taller con Manuel, el 11 de Junio a las 19:00.


martes, 12 de mayo de 2015

TedXCibeles 2015 el 4 de Julio en el Teatro Fernán Gómez


Ayer lanzamos las inscripciones del TedxCibeles 2015, informando sólo los que ya han estado en las ediciones pasadas; debido a las largas listas de espera del pasado hemos decidido quitar el examen de filtro que hacíamos para los aspirantes a poder participar en el Teatro (el evento se transmite también en streaming): el 4 de Julio, en el Teatro Fernando Fernán Gómez de Madrid estarán en el TedxCibeles 2015 los primeros que se registren, en orden de llegada.
Si entrais en la web http://tedxcibeles.com, al final de la página está el apartado CONSIGUE TU ENTRADA; hasta el viernes 15 de mayo y sólo para 100 personas, poniendo el código TEDX20 en la petición, os harán un descuento del 20% sobre el precio de la entrada, creado para los clientes leales (y l@s amig@s que lo aprovechen).
Suerte!

sábado, 9 de mayo de 2015

Middle East settlement: "Is never soon enough?"



Por su extraordinario interés académico, reproduzco a continuación un articulo que mi maestro Marvin Zonis acaba de publicar sobre la situación de Oriente Medio y las posibilidades (casi nulas) que él ve de llegar algún día a una solución a un conflicto que tiene desde décadas el aspecto de la tormenta perfecta.

Marvin, Profesor Emeritus en la Universidad de Chicago Booth, es a mi juicio uno de los mayores expertos vivos sobre la situación de esta área tan desgraciada de la tierra, que vive al límite desde al menos 70 años y cuya mejor explicación y definición es lo que llamamos "síndrome del escorpión".

Un día un escorpión le pide a una rana que le ayude en travesar un río: la rana protesta: "Ni hablar: en cuanto estés sobre mi espalda, me picarás para matarme"! 

Pero el escorpión se defiende;"Si te mato, moriré contigo, al no saber nadar: ¿que interés puedo tener? no soy tan estúpido.

La rana se convence, deja subir al escorpión en su espalda y empieza a nadar en el río: toda va bien hasta que a mitad de camino, el escorpión la pica y la mata, ahogándose con ella.

Este cuento refleja muy bien a mi juicio la historia de muchos de los países cuya situación actual resume Marvin con tanto acierto en su artículo, con Siria a la cabeza.

Hoy, ni ejerciendo de Chief Optimistic Officer puedo discutirle ni una coma a mi maestro.

Sorry!


When Will The Middle East Settle Down?

by Marvin Zonis
Sigmund Freud suggested that psychoanalysis could convert one’s neurotic misery to everyday unhappiness. Leaping to geopolitics from psychoanalysis leads to the question of when the Middle East will be converted from massive chaos to everyday turmoil.
Thinking about that reminds me of one of my favorite New Yorker cartoons. An important executive is sitting at his mammoth desk and barking into the phone, “How about never? Is never soon enough?”
Is “never” when the Middle East settles down? In the case of the Middle East, never is probably too long a time. But don’t expect any return to conventional states and normal inter-state relations for the next two decades at the earliest. More likely, it will be closer to fifty years.
Just look at the issues.

Afghanistan
The elected government of President Ashraf Ghani held talks recently with Taliban representatives in Doha, Qatar where the Taliban were allowed to open an office in 2013. The Taliban stated they no longer opposed the education of women while the government agreed to allow the office to remain open. The Taliban weakened their insistence that no peace was possible until all foreign troops had left the country. (The 10,000 U.S. troops and 3,000 from other countries are trainers and would leave were the Taliban to stop fighting.) President Obama has set 2017 for the end of all U.S. military action in Afghanistan – suggesting the Taliban’s best bet would be to wait! Both sides agreed to future talks.
The major Taliban response has been the launch of a spring offensive, killing policemen in the province of Badakhshan and attacking Kunduz city. For the first time, non-Afghan fighters have joined the offensive under the banner of the Islamic State.
Despite the inconclusive talks and the ongoing offensive, hopeful signs exist. But hopeful for just what? Everyday turmoil in Afghanistan would be a return to the years before the king, Zahir Shah, was overthrown (by his cousin) in 1973. Under his rule, little modernization occurred and factionalism and political infighting guaranteed that the country was largely untouched by the central government.
In fact, Afghanistan has never had a meaningful national government. The pundits referred to the previous president, Hamid Karzai, as the ‘Mayor of Kabul’ because that was the limit of his reach.
As of yet, there is absolutely no sign that the Taliban would be willing to accept an Afghanistan in which they were relegated, like the country’s many ‘warlords,’ to controlling a province or two. Nor is there any reason to believe they would accept such a role any time soon.

Bahrain
In March 2011, 1,000 members of the Saudi National Guard and 500 troops from the UAE entered Bahrain via the causeway that the Saudis had built to connect the island to the mainland. The troops crushed the uprising against King Hamad and his ruling Sunni dynasty. Unfortunately for the island, while the rulers are Sunnis, some 60-70% of the population of 1.2 million are Shiites.
No progress has been made in resolving the demands of the majority for a greater role in governing. The ruling Khalifas were initially conflicted on how conciliatory to be towards the Shiites. But the Sunni-UAE occupiers ended any tendency to accommodation. The basic split in the island remains deep and utterly unresolved and periodic demonstrations turn violent.

Egypt
The repressive military regime under President and former General Abdel Fattah el-Sisi continues to meet out death sentences to Muslim Brotherhood leaders, street protesters, and other actual and alleged opponents. Meanwhile, stalwarts of the Mubarak regime see the charges against them dropped.
In 2013, Sisi deposed his predecessor, Mohammad Morsi, the first democratically elected president in the country’s history. Ever since, Islamic groups, now allied with the Islamic State, have conducted regular attacks in the Sinai Peninsula. Sisi’s military response has been brutal.
A stuttering economy in a repressive country with ongoing problems of political violence and a burgeoning population pushing 85 million suggests ever greater problems in the future.

Iraq
The persisting ills of Iraq are all too clear:
-- The destruction of the country’s political, physical, and economic infrastructure
by the U.S. military onslaught;
-- A government strongly influenced by Iran that has monopolized its benefits for the country’s majority Shiite population;
-- Kurdish leaders who seized the opportunity of the weakness in Baghdad to achieve a strong measure of autonomy;
-- Senior Sunni officers of Saddam’s military, unwisely dismantled by U.S. ruler Paul Bremer, disgruntled at their loss of status;
-- Sunni tribal leaders resentful of Shiite dominance;
-- Jihadi Sunnis, intent on restoring greatness by a return to the Islam of the Prophet in the 7th century.
What has emerged is the Islamic State that controls a substantial portion of Iraq, the semi-autonomous Kurdistan Regional Government that controls another major portion and a rump central government facing a country beset by violence.
How these forces work themselves out, if they ever do, and whether the geography of Iraq can remain intact are questions that will produce answers, but only over decades.

Libya
France and the U.S., using the guise of NATO, lunched a war against Colonel Ghaddafi in 2011. With the help of local militias, his regime collapsed and he was killed. Ghaddafi had seized power in a coup in 1969 and had kept the country divided and in turmoil. He vigorously maintained an east-west divide and strengthened tribal identities, all done to prevent any concerted attempt at his over throw.
The results are all too obvious. Four years after his ouster, Libya is in a state of virtual civil war. Dozens of militias compete for power and for control of oil exports. Jihadists are among them, joined recently by members loyal to the Islamic State.
A centralized Libyan state that can control its territory and force its militias and jihadists into subservience is nowhere to be seen. Nor is there a clue as to what might bring that about.

Oman
Sultan Qaboos came to power when he overthrew his father in 1970. He has run a benevolent dictatorship that has transformed his country. In 2010, the United Nations Development Program named Oman “the most improved nation in the world.”
But the Sultan has been spending long periods in Germany for medical treatment and is, allegedly, dying. He never married and has not publicly named a successor, promising to leave his wishes in writing to be opened after his death.
Political forces, long suppressed, will be unleashed with his incapacity with perhaps disastrous effects.

Saudi Arabia
Long the most stable of Middle Eastern states, the Kingdom faces a period of uncertainty, although probably nothing like the chaos of other states. Newly crowned King Salman, 78, has undergone spinal surgery in the U.S., had a stroke that left his left side weak and is alleged to suffer from dementia or Alzheimer’s. He is a noted conservative in both social and political matters, arguing that any change in the powers of the Saudi family would lead to the rise of tribal power and internal chaos. He fired the chief of the Committee for the Promotion of Virtue and Prevention of Vice, long seen as too liberal by the conservatives, as well as the only woman in the government, a deputy minister of education.
The king made very generous payments to his subjects to celebrate his coronation. Some $32 billion has reportedly been doled out. Rumors have spread that none of the Kingdom’s Shiites, estimated at 15% of the population, received the royal largesse. The tensions between them and the majority Sunni population have been tense and are growing.
King Salman changed the Kingdom’s succession plan. His full nephew, Prince Muhammad bin Nayef, 55, is the new Crown Prince and his own son, Prince Muhammad bin Salman, age uncertain but somewhere between 27 and 35, is the new Deputy Crown Prince. With Salman’s demise, rulership will pass to the next generation, the grandsons of the Kingdom’s founder, King Abdul Aziz.
Perhaps more significantly, power will pass, eventually, to Salman’s own family. The new Crown Prince has two daughters and no sons. He will likely not change the succession plan towards his own descendants and away from Muhammad bin Salman.
Meanwhile, Prince Salman appears to be exercising extraordinary power. Despite his lack of any relevant credentials, he is the Minister of Defense (the youngest in the world), the chair of the newly formed Council for Economic and Development Affairs and the chief of the Royal Court. He controls access to his father and interprets his father’s wishes to the outside world.
That is a situation fraught with peril. It is not clear who is in charge and whose wishes are being communicated.
The young Muhammad unleashed the Saudi air force on Yemen, by far the most aggressive move in the history of the Kingdom. The bombing runs, joined principally by planes from the UAE, have destroyed much of the infrastructure of Yemen, killed more than 1000 Yemenis and not yet brought the Houthis to the negotiating table. So Muhammad’s reputation is on the line and he clearly has no choice but to continue the military campaign. The risks of an Arabian peninsula wide war are immense.

Syria
The heart of the regions’ chaos is here. All the elements that have brought a fire storm to the region can be found in Syria: Sunnis vs. Shia. Salafists vs. secularists. Jihadists vs. mainstream Muslims. A ruthless ruling family willing to kill its own citizens in staggering numbers in order to hold onto power. Radical Islamic groups that kill other competing extremists. Foreign fighters and military advisers. Interference from regional and extra-regional states.   
President Assad has faced recent setbacks, especially the loss of the northern provincial capital, Idlib. Uncharacteristically, he has publicly acknowledged its loss. Speaking on May 6, he warned against “despair at a loss here and there” and concluded, “Today we are fighting a war, not a battle. War is not one battle, but a series of many battles. . . So when setbacks occur, it is our duty as a society to boost the morale of the soldier and not wait for him to raise ours.”
Setback or not, it does not appear that the Assads will disappear anytime soon. But when they inevitably do, the country will further disintegrate into regions controlled by competing Islamic factions and Assad loyalists. The governing infrastructure will face further collapse and the prospects in the next two decades for a restoration of a meaningful, non-violent Syria appear to be zero.

Yemen
Never a fully unified state under the control of the capital, Yemen has further fractured. A large contingent of radical Islamic extremists – Al Qaeda in the Arabian Peninsula -- control part of its territory and now Mukalla, a port city allowing them to receive supplies. The Islamic State, not to be outdone, has sent in its own troops.
Whatever central power had existed has collapsed with the war between the Houthis, local Zaydis who are a sect of Shiites joined by the former president of Yemen, Ali Abdullah Saleh, on the one hand, and, on the other hand, Saleh’s successor, President Hadi plus his new allies, Saudi Arabia and the UAE.
Iran has been a supporter of the Houthis but its precise role, particularly the extent to which it has supplied them with weapons, is uncertain.
What is certain is that the violence will not subside any time soon, let alone the building of a central government that controls the entire country.

Israel-Palestine
Prime Minister Netanyahu has two crucial policy goals.
*He seeks to prevent the emergence of an independent Palestinian state, opting instead for “Greater Israel.” During his election campaign, asked about the prospects of a Palestinian state, Netanyahu said, “How about never? Is never soon enough?” After his reelection, he suggested he didn’t really mean it. But with the creation of his new far right ruling coalition, the most extremist in the history of Israel, it is clear that Palestinian prospects are zero.
The plight of the Palestinians will continue to serve as an important humiliation and goad to Arabs and Iranians across the entire region.
*He seeks to prevent any deal between the U.S. and Iran.
Netanyahu fears a deal for two reasons. He dislikes the idea of Israel’s losing its nuclear monopoly. Any deal will leave Iran with the physical and scientific infrastructure for building a bomb after a ten to fifteen year period.
He fears the lifting of international sanctions that would leave Iran more prosperous and perhaps, more aggressive.
But his dislike for a deal is even more intense were it to bring about a rapprochement between Iran and the U.S. Were there a rapprochement, no common enemy would exist that glued Iran and the U.S. together. During the Cold War, the common enemy was the USSR. Now it is Iran. Any rapprochement, in Israel’s view, would quickly weaken its ties with the U.S. and lead to more pressure to “free” the Palestinians. (Similarly, a number of Arab states, Saudi Arabia in particular, are closer to Israel than they otherwise would be because they share enmity to Iran.)
Israel has been working feverishly through its supporters in Congress to kill a deal or at least any rapprochement. (See Mearsheimer and Walt, The Israel Lobby.) The passage by the U.S. Senate of “the Corker bill” by a vote of 98 to 1 gives congress the right to review any deal before it comes into force. The prospects for such a deal have been diminished.

The ‘Perfect Storm’ the Middle East
William Peace Thackeray first used the phrase in his novel, Vanity Fair:
“I have heard a brother of the story-telling trade at Naples preaching  and. . . work himself up into such a rage and passion. . . that the audience could not resist it; and they and the poet together would burst out into a roar of oaths and execrations against the fictitious monster of the tale that the hat went round. . .in the midst of a perfect storm of sympathy.”
The Middle East is in the midst of the ‘perfect storm.’ No group seems able to resist the pull of the region’s ills: the historical failures of its authoritarian rulers to build national identities or meaningful economies; the sectarian conflicts within Islam driven by Iran and Saudi Arabia; the rise of radical Islamists; the over reaching of Iran’s leaders; the invasion of Afghanistan and Iraq by the U.S. and its subsequent effort to rebuild both countries in its own image as market driven democracies; thereliance on oil revenues and the rise of rentier economies; The ‘perfect storm’ will eventually subside – as do all storms. The Middle East will settle down. But it will not for decades.

Marvin Zonis is Professor Emeritus, Booth School of Business, The University of Chicago. May 8, 2015.

sábado, 25 de abril de 2015

".. se llevaron el oro, nos dejaron el oro, .."




Copio a continuación (más o menos) mi intervención del 23 de Abril en FIE 2.0, el Foro Internacional del Español, en una mesa redonda liderada por Rodrigo Miranda (gracias!) y con Cecilia Denis y Fernando Botella de contertulios.

Mi charla se basaba en dos ideas muy concretas:
1. El Castellano es propiedad de los 500 millones de Castellano hablantes, siendo México, EEUU y Colombia sus 3 principales comunidades: tenemos que hacer tribu con ellos, abrir las instituciones y mirar la diversidad más que la pureza de este idioma que hoy es el segundo canal de comunicación del mundo; 
2. Los "Colones" de hoy, los Emprendedores e Imprendedores, son los embajadores naturales de su difusión: fomentemos la expansión internacional conjunta de las Naciones Castellano hablantes, desarrollemos Foros de creación en todas aquellas industrias que tiene en el idioma un nexo esencial (Software, cultura, videojuegos, APPs, ...).

Esto es nuestro”!
Estaba en San Francisco en 2010 acompañando a un grupo de MBAs de EOI y mi “hermano” Manuel Maqueda, globetrotter y empresario social que vive en Silicon Valley y fundador de KUMU, la primera incubadora social, nos daba una visión rompedora sobre las posibilidades del emprendimiento Español en el mundo. 

Esto es nuestro: California es nuestra”. 

De hecho la presencia Española en America del norte, hasta Alaska, duró 3 siglos, hasta bien entrado el siglo 19.

No hay duda que hoy en día el Castellano es un idioma global, hablado por +500 millones de personas, el 7% de la población mundial, el segundo idioma de comunicación después del Inglés; en tres generaciones lo hablará el 10% del planeta.

Esto empezó gracias a la visión de unos Reyes Católicos que a final del siglo XV creyeron en el éxito de una “start up” fundada por Cristobal Colón, un navegante de la República de Génova que empezaba con un viaje de exploración de negocios, prototipando su idea y haciendo “customer validation”.

Había hecho otras rondas de financiación antes con el Rey de Portugal Pedro I, pero fue en el Reino de Castilla donde encontró sus business angels, sus venture capitalists; en sus 3 viajes siguientes hizo “customer creation” y sabemos todos que su “exit” no fue tan exitoso como esperaba!

Este viaje es hoy repetido cada vez que un empresario Castellano hablante coge un avión, participa en una feria, monta o compra una empresa o abre una filial en el extranjero. 

El mundo hablaba Francés cuando la diplomacia abandonó el Latín para comunicarse.

Inglaterra lleva 5 siglos en un negocio boyante basado en la educación y en la enseñanza de su idioma, vehículo de comunicación aceptado por todo el mundo, siendo el “Inglés mal hablado”, como decía García Márquez, el esperanto del siglo XXI. Si quieres hacer negocios en China, en Rusia o en Abu Dabi, el Inglés siempre es una alternativa para comunicarte. 

EEUU podrá hablar muy mal de sus colonizadores de antaño, igual que Perú y México, pero no podrá negar que aquellos conquistadores “… se llevaron el oro y nos dejaron el oro ….”, como decía Pablo Neruda en su Biografía “Confieso que he vivido”.

El fomento del uso del Castellano en el mundo tiene por lo tanto muchos canales naturales y multi-nacionales, al ser patrimonio de aquellas Naciones que lo han adoptado como su idioma principal o que de facto lo utilizan masivamente, desde toda Latam (menos Brazil) a Estados Unidos. 

El español es el segundo idioma con mayor número de hablantes en Estados Unidos, después del inglés. Este país, ostenta la segunda comunidad de habla hispana más grande del mundo, después de México. Luego siguen Colombia, España, Argentina y Perú

Según los datos del Censo de 2013, en EEUU había 54 millones de hispanos, el 17,1% de la población, sin incluir la población de Puerto Rico ni los inmigrantes indocumentados hispanos, con lo que la cifra superaría los 60 millones

Sobre una población total de estadounidenses mayores de 5 años cifrado en 300 millones, se estimaba que hablaban español en sus casas unos 38 millones de personas, lo que equivale al 13% de la población, siendo la segunda lengua más hablada en 43 estados y en el distrito de Columbia, su capital, cuyo nombre está muy claro de donde proviene.

Texas, California y Nuevo México son los primeros Estados con más hablantes nativos, con un porcentaje próximo al 30%. En las tres ciudades más grandes de EEUU, el porcentaje de hablantes nativos de castellano en Nueva York es del 24,6%, en Los Ángeles del 42,8%, y en Chicago del 24,6%.

Este es un hecho que debemos considerar para conseguir los mayores resultados: el idioma Castellano es hoy propiedad de los Castellano-hablantes. Hagamos tribu con ellos: tenemos el mismo “pain”. 

Naturalmente, el turismo, la cultura, el cine, la música, la educación, el deporte son aceleradores naturales: cada Alemán que visita la Alhambra o Machu Picchu, cada Chino que viene a estudiar en una Escuela de negocio Española o en el Icae de Costa Rica; cada Indio que estudia en Salamanca o que se licencia en la Universidad de Monterrey, cada Ruso que visita Buenos Aires, o Lima o Bogotá, cada uno de los 450 millones de fans del Real Madrid o los 7,5 millones de seguidores en twitter de Rafa Nadal, son un miembro potencial más de nuestra tribu.

Pero a mi juicio en la economía de la globalización, los verdaderos embajadores de nuestro idioma son los “Colones” de hoy: empresas como Siemens han hecho muchísimo por la difusión del Alemán (y de su cultura) por todo el mundo y Telefónica, Inditex, Santander, BBVA, ACS, OHL, FCC, Indra, … en primera fila y todas las pymes que se lanzan a la conquista del mundo, son las mejores lanzaderas del Castellano, allá donde se establezcan. 

Soy Italiano y aprendí Castellano al trabajar para una empresa Española y exportando a Latam: esto entre otras cosas me permitió leer a Carpentier, Cela, Vargas Llosa y Umbral o entender la zarzuela o el cine de Almodovar pero dudo que esto hubiese sucedido si me hubiese quedado a trabajar en Londres para Olivetti.

En mi paso por CEOE pude averiguar como empresas Españolas lideran 15 sectores en todo el planeta: desde la moda, las infraestructuras, el turismo, la banca, la comunicación, la energía renovable, el tráfico aéreo, … Pero en Latam ya hay empresas que compiten con las grandes y pueden remar en la misma dirección: desde Lan Chile a Cemex, pasando por la minera Vale

Cada filial en el extranjero de estas empresas o de empresas que residen en Puerto Rico, muchas de Texas o de California, es una embajada del Castellano, una lengua que en el siglo XXI ya está enriquecida por la dulzura, la suavidad y la musicalidad de tod@s sus hablantes. 

Somos una tribu global: compartamos y trabajemos junt@s. No cerremos las puertas de las instituciones, no defendamos la pureza sino la diversidad, su esencia de laboratorio creador.

Lancemos foros abiertos a esta comunidad global, emprendamos juntos en el mundo del software, en el cine, en los videojuegos, en la música, en la educación, en las redes sociales: tendremos a 500 millones de clientes potenciales que podrán entendernos.


“… Pero a los bárbaros se les caían de las botas, de las barbas, de los yelmos, de las herraduras, como piedrecitas, las palabras luminosas que se quedaron aquí resplandecientes… el idioma. Salimos perdiendo… Salimos ganando… Se llevaron el oro y nos dejaron el oro… Se lo llevaron todo y nos dejaron todo… Nos dejaron las palabras.” (Pablo Neruda, "Confieso que he vivido", 1974).

domingo, 15 de febrero de 2015

¿Quieres montar una empresa?


Si queréis montar una empresa que resuleva el "pain" de unos clientes, vuestra oferta de valor tendrá que ser Viable y Factible.

La Viabilidad es dada por dos cosas:

1. MERCADO: acceder a un mercado suficientemente grande y en el caso de necesitar financiación, tendréis que demostrar algo más que "vamos a conseguir el 1% de los usuarios de Alibaba o Amazon.com): nosotros pedimos facturas potenciales con nombre, apellido, dirección y CIF!

2. VENTAJA COMPETITIVA: tenéis que tener algo ÚNICO que os diferencia de vuestra "competencia" y sobre todo no os engañéis: vais a competir con toda empresa que quiere sacar el mismo euro que vosotros de la misma cartera de vuestro cliente!

(Por cierto: si vais a operar en el mundo digital, Copiad sin piedad y mejorad lo que copias! (en Stanford lo llaman "business transfer", que suena más cool). Esto va a hacer la red: copiar lo que hagáis vosotros a las 2 horas de salir.

La Factibilidad es dada a su vez por dos cosas:

1. TEAM: un equipo potente, variado y lo más diverso posible, donde haya 4/5 personas full time y con al menos UN empresario dentro (alguien que sepa motivar, contratar, despedir, que sepa de finanzas, sobre todo de temas de balance, ....)
2. TIMING ADECUADO: que pueda montarse AHORA: la pregunta siempre es la misma: ¿No será demasiado pronto? (cuando es demasiado tarde lo ve cualquiera).

Conseguir estas dos cosas son la parte que está en las manos del equipo fundador.

Si necesitais dinero y acudís a una fuente de financiación (friends, family, fools, business angels, venture capitalists, etc.) tendréis que preguntaros: ¿mi proyecto es INVERTIBLE?

Para que sea invertible necesitais (otra vez) dos cosas: ESCALABILIDAD y estrategia de EXIT (para el inversor).

Hace 20 años, cuando empecé en esto, nuestra tasa de fracaso era del 70-80%: es decir, de cada 10 proyectos donde invertíamos, sólo salían 2 o 3 con una estrategia de éxito satisfactoria. Después de casi 20 años, la tasa no ha subido mucho: sigo siendo incapaz de ver de cada 10 proyectos más de 2 o 3 que sean éxitos.

Cuando hablamos de éxito, naturalmente hay tonalidad de grises.

No es lo mismo recuperar la inversión, multiplicarla por 2 o por 10: si en 5 años invierto en 10 y recupero en 2, si la inversión en estos 2 la multiplico por 10, tendré una rentabilidad media del 15% anual, que está muy bien si lo consigo, asumiendo pero un riesgo brutal. De aquí salen las altas tasas de rentabilidad exigidas por cualquier inversor profesional.

Cuando hablo de EXIT, hablo del camino hacía la CAJA de la empresa y por esto es bueno que álguien del equipo entienda como funciona esta parte del balance: no conozco ningún caso de no haber encontrado una salida maja cuando la empresa GENERABA CAJA (cobrar dividendos es una forma de EXIT, igual que salir a bolsa).

Finalmente, recordad que para tener éxito en cualquier cosa (desarrollar una idea, conseguir un sueño), primero hay que creer apasionadamente que es posible, darlo por hecho, pensarnos e imaginarnos en ello.

Esto ya lo decía Richard Bach en su libro “Illusions”:

”Ojo con lo que soñais intensamente, por que si lo deseáis de verdad, un día u otro se realizará”.
Por lo tanto hay que re-enfocar la estrategia de la empresa al mercado y saber escuchar a todos los stakeholders.

Hay que tener el coraje para cambiar la parte del mundo que no nos gusta y las empresas son un trampolín poderoso para ello: el futuro es mejor de lo que pensamos y está en nuestras manos.

Mirad por favor este video que espero os inspire.


Acabo con dos reflexiones:

“El futuro está oculto detrás de las personas que lo harán”.

“El futuro tiene muchos nombres: inalcanzable para los débiles, desconocido para los que tienen miedo y una gran oportunidad para los valientes”.

domingo, 18 de enero de 2015

¿Tenemos suficiente información cuando compramos en la red?

A veces los usuarios se quejan que cuando compran en Internet, reciben informaciòn insuficiente sobre lo que compran. La información del producto que compras en Internet en lugares como Amazon.com suele ser bastante extensa: sólo en Diciembre, he comprado una TV, una impresora multifunción, unas pistolas de balines de plástico para mi hijo de 14 años, zapatos para mi hada, dos collares de Harry Potter para mi hija, gafas de esquí, ... y no he tenido la sensación de no tener información: de hecho estaba todo muy bien especificado en cuanto a especificaciones técnicas. Lo único que me ha chocado es que para comprar la impresora, han intervenido 3 vendedores distintos: uno para la impresora y otros dos por los cartuchos de color y BN. Ahora, si nuestra preocupación es conocer el material que compone las piezas del TV o de la impresora, dudo que en las mismas tiendas de Samsung o en Apple, sus gurus conozcan la composión del plasma, del teclado o de las memorias, al considerarlas COMMODITIES. La mayoría de las TVs y artilugios electrónicos, de 100 marcas distintas, utilizan todos muchos componentes comunes e iguales: si tu abrieras las tripas de marcas de auto distintas, pero pertenecientes al mismo grupo, descubrirías que tienen MUCHO en común, aunque su precio de venta sea MUY distinto. Se diferencian por servicio, personal, punto de venta, ... de las 8/9 Ps que componen el marketing mix sólo UNA se llama PRODUCTO. Por lo tanto, nadie informa de la calidad de sus piezas (neveras, etc.) porqué NO HAY DIFERENCIACIÓN o porque no hay interés en contarlo. La gente compra un taladro Black and Decker porqué necesita un agujero en el muro para colgar un cuadro: 5 velocidades, marcha atrás, 50 J de potencia, ... lo único que quieres es UN AGUJERO EN EL MURO. Además, intuyes que usarás el Black and Decker muy pocas veces más, pero hay que tenerlo en el garaje! En USA hay 80 millones de taladros domesticos y su actividad media es de 13 MINUTOS EN SU VIDA UTIL. Por lo contrario, las empresas que SI utilizan elementos de alta calidad, fabrican manualmente, etc. te lo explican muy bien y te lo venden super caro: desde relojes a autos a trajes a zapatos a aparatos móviles. Entre medio hay la nada: o usas piezas estándar (y no me conviene decirtelo) o utilizas piezas únicas (te lo digo y te cobro una fortuna por ello). Quizás haya un segmento del mercado suficientemente grande que gastaría más dinero para algo intermedio. ¿Que opina la tribu?

Cuando nuestro target son las clases "altas": ¿disponemos de medios publicitarios "altos"?

Hablar de medios publicitarios en 2015 es abarcar un concepto muy amplio igual que definir los conceptos de clase social, a la luz de la revolución de las redes sociales, las APPS, los smartphones, etc. hoy en día accesibles para todo el mundo. Lo que podemos hacer los marketers es intentar personalizar al máximo el canal promocional de llegada a nuestro target en base a su perfíl. Me explico con el ejemplo de Neuman Marcus, un "Corte Inglés" en EEUU que vende marcas de super lujo y que factura unos 4,000 millones de US$. Para ellos (como para Zara) el medio publicitario es representado por sus tiendas: no hacen promoción masiva en TV, ni en radio, ni en la prensa, .. Pero cada tienda es distinta dependiendo del barrio, el clima, la cultura local .. Entre una Tienda en San Francisco, Miami o Dallas hay mucha diferencia. Lo mismo con el canal: venden también por catalogo y por internet, pero no todo y no a todos. Esta personalización es parte de su oferta de valor y me sirve para dar una idea de lo complejo que es definir como ofrecer valor a "clases" de clientes distintas y todas altas y respetables. Simplificando: un medio publicitario para clase alta es una promoción exclusiva en un punto de venta exclusivo, una fiesta privada VIP, utilizar Relaciones públicas VIP o montar una cena con pase de joyas en el Ritz Carlton. Pero estoy simplificando mucho y asumo que clase alta sea igual a clase con alto poder adquisitivo y vale para Rolex, Maserati, Cartier, ... Sin embargo, si nuestro target top son los blogueros super conectados o los campeones en videojuegos, nuestra clase alta es un concepto totalmente distinto y nuestros peces tenemos que pescarlos con otros tipos de redes exclusivas (montando un Campus Party, un Tedx, o llevarnoslos al Ces en Las Vegas). En Colombia tienen una expresión muy divertida a la hora por ejemplo de establecer una estrategia de precios:" Según marrano"!

domingo, 11 de enero de 2015

¿Cuantas veces puede equivocarse una empresa?

Hoy mi alumno @EOI Roberto Pérez Leira ha soltado en un foro unas de estas preguntas mágicas para las que no valen las 3 respuestas clásicas de un profesor cuando no tiene ni idea sobre la respuesta y quiere quedar bien:

1. Internet y las Redes Sociales:
2. China y los BRICs;
3. Depende.

Roberto estaba comentando un post sobre reposicionamiento de marca y citó primero varios fracasos de Blackberry hasta sacar el "BB passport" que está teniendo muy buena acogida, siendo el best seller en Amazon en el último blackfriday.

Luego citó los fracasos de Kodac y Polaroid y sus últimos "inventos" que están teniendo una muy buena aceptación (sus smartphones y mobile printer, respectivamente) para soltar al final la pregunta definitiva, la madre de todas las preguntas:

¿Cuantas veces se puede equivocar una empresa?

A continuación va mi respuesta y confío me ayudéis con vuestros comentarios porque el tema tiene tela.

"Ciao Roberto,
enhorabuena por tu post tan trabajado y documentado y te pido permiso para compartirlo en las futuras discusiones.

Tu pregunta es inusual y no tengo respuesta pero confío que la tribu sea sabia y generosa y nos ayude.

De hecho, lo mejor es tener (y hacer) buenas preguntas, no tener todas las respuestas!

Los dos últimos casos que citas son muy sonados y de un sector muy específico: las dos empresas respectivamente inventaron la fotografía y la fotografía instantanea, mientras Polaroid aplicó además de maravilla la segunda ley inmutable de mktg, la que dice que "si no puedes ser líder en una categoría, inventate una donde puedas serlo".

Las dos por decadas vivieron de este afortunado movimiento estratégico (oceano azul): patentaron lo patentable y todo le fue muy bien hasta que una serie de innovaciones permitieron la popularización de la fotografía digital: la ley de Moore, el éxito de los smartphones y su abaratamiento progresivo, la introducción de APPS y redes sociales ad hoc (Flickr, Instamatic, ...).

Lo malo para Kodac y Polaroid, lo imperdonable para sus ejecutivos y directores es no haberlo previsto, no haber estado atentos e innovadores, no haber explotado con éxito la enorme ventaja competitiva dada por decadas de experiencia madurada en un sector que inventaron.

"La cultura se come la estrategia en el desayuno" y estas dos empresas no supieron adaptar su cultura a las nuevas estrategias demandads por un sector, un cliente y un mercado entero que estaba cambiando: lo mismo le pasó a Nokia con la entrada del iphone y esta tarde en la video confío tener tiempo para hablar de esto.

¿Quien mejor que Kodac o Polaroid para liderar la fotografía digital? Le habrán faltado patentes, experiencia, técnicos de primera, recursos, branding, ...!

¿Cuantas veces pueden equivocarse las empresas?

A mi juicio, todas las veces que sepan levantarse, aprender del error y apalancarse sobre la lección recibida, por dura que sea, empezando de cero si es necesario. Esta cultura de aceptación del fracaso y fortalecerse en la caída es lo que ha hecho posible los entornos más competitivos del mundo, como Silicon Valley, el área de Cambridge en Boston, Boulder en Colorado, Petva Tivqua en Israel, etc. y es la que tenéis que cultivar en vuestras empresas para caer siempre de pié.

Citando un video que os enseñé en clase, esto es lo que hacen las buenas madres con sus pequeños: enseñarles que el caer sólo les haces más fuertes.

sábado, 10 de enero de 2015

Pedir perdón no repara


"Pedir perdón no repara": es la opinión de un alumno con quien debatíamos como Toyota manejó recientemente un fallo mecánico en sus coches que provocó varios accidentes y muchos inconvenientes a sus clientes y usuarios. Su Presidente pidió perdón en público, visiblemente afectado.

Este debate sale siempre cuando pedimos perdón por una acción nuestra que podía ser prevenida que ha causado dolor, sufrimiento o daños materiales. Ya es tarde.

Ahora bien: para que puedas aprender de un fracaso, de un error, lo primero es asumir tu responsabilidad y pedir perdón, perdón sincero por ello. Sólo así tendrás la autoridad moral para construir sobre el error, para ser creíble en tu empeño.

Cuando el Presidente de Toyota pide perdón, esto no la exime ni de su responsabilidad con lo acontecido, ni de reparar los daños causados, ni de sus efectos sociales y judiciales.

Somos seres humanos: empleados, suministradores, mecánicos, ingenieros, ... la mayoría de los que tuvieron que ver con el fallo de Toyota estuvieron probablemente en buena fe y "errar es muy humano".

Cuando daba la vuelta al mundo almenos una vez al mes asistí en Jerusalem a una conferencia organizada por una asociación que quería fortalecer los lazos entre las dos comunidades enfrentadas: hablaron ex militantes de los dos bandos, responsables de muchas muertes, sufrimientos y daños materiales y psicológicos terribles.

Eran otras personas ahora: ya no estaban cegados por el entorno, la cultura, la educación, el odio. Sentían sinceramente lo que había ocurrido, pero sólo podían hacer esto ahora: arrepentirse, pedirle perdón a los herederos de tanto dolor y trabajar para que aquello nunca volviera a pasar.

Naturalmente muchos de ell@s habían pasado años en la carcel, en el exilio, en la clandestinidad. Lo único que podían hacer ahora era trabajar para que las nuevas generaciones no incurrieran en el mismo error.

Volviendo a las marcas: piensen cuanto dinero, sufrimiento y daños se hubiese ahorrado BP asumiendo desde el principio la catastrofe humana y ecológica provocada en el golfo de México hace un par de años por la explosión de un oleoducto!

Los seres humanos para perdonar un fallo de cualquier tipo necesitamos creer que el responsable del mismo haya reconocido su error y pedido perdón por ello: a veces no es suficiente pero es un buen comienzo.